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百利工工具公司為了追求成長,已投注了大筆資金,大舉收購公司,擴張營業項目,這些支出目前還沒有回收,換句話說,還在等待獲利回收雖然主事者非常樂觀,認為前景可期,然而,這樣不斷燒錢下去,公司還能撐多久?

 

~HBR February 2014

 

尼基接了父親的產業,是一個機器傳統製造業為了因應市場的需求,尼基想要轉型顧問口中,提供「解決方案」的整合廠商,因此必須擁有原本沒有的技術及產品。剛開始,尼基利用最快速的作法,『收購』。

 

在收購了多家公司後,尚未看到成果,尼基又開始看上了一個市場,想要收購另一家公司,以補填缺失的一塊軟體技術,此時不但財務長威廉反對,連同投資人也開始發出聲音。尼基因此而開始動搖。

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很久沒看到這樣產生共鳴的文章了,也許是因為這一陣子一直在思考『人才』的問題!

 2012/10 的哈佛商業評論中,政大商學院教授李瑞華在<<人才大未來系列>>發表的:

人才資本主義
新思維>>推動第三次產業革命

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如果一家企業裡,有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和,甚至爆發了嚴重的衝突,該怎麼辦?身為企業主,你可能無法偏袒任何一方也無法勸退或捨棄任何一方面對這種僵局,該如何處理,才能把傷害降到最低?

~哈佛商業評論 June 2012

吉德惠幼公司老闆,馬修,有著兩大左右手:行政主任愛倫臨床醫療服務主任羅尼。

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一家生產有機萵苣的公司,總部設在美國西岸,
為提供更便利的服務,在東岸設立了物流中心。
結果,雖然深得客戶的心,卻持續處於虧損的狀態。
但如果關閉物流中心,原本已建立的關係客戶,
可能會流失。公司應如何選擇?


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個案中的公司在第一次舉行考績評量後,人人都高於平均水準,
因此進行第二次考核,結果,這次的成績較上次略低,但也無人獲得低分。
這是否顯示公司的考核制度大有問題?
又或者,是否有更好的制度,來評估員工的表現?

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哈佛商業評論 Manager Club 【職場伯樂調查之二】研究顯示,目前表現優秀的人,有 70% 以上缺乏日後擔當重任的必要特質。在選擇重點栽培人才時,應該要強調未來所需的能力,不要只看目前的表現。


大家覺得要成為公司的明日之星,應該具備什麼樣的特質呢?


~~~~取自 facebook 哈佛商業評論 Manager Club


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反彈強烈、跳槽成風、士氣低落
哈佛個案研究:裁員骨牌效應
After the Layoffs, What Next ?


剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店,雖然收到整頓組織、重振業績的效果,卻也出現許多副作用:


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哈佛個案研究:我的 Y 世代部屬
(下有對策 v.s 上有政策)

23歲,在電影製片場工作的他,以為會有大展鴻圖的機會,沒想到,卻一直在打雜。
37歲,身為主管的她,發現他草草應付給她的報告,卻越級向執行長提構想。


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挑戰上司還是當乖乖牌?
我的老闆好野蠻


前程似錦的新秀主管,該如何應付吹毛求疵的上司?
原本晉升快速的他,在遇上現在這位新主管後,
變得處處掣肘,甚至產生了職涯危機。

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成就一個專案固然很高興,但有時,放棄或終止一個專案,不見得不是一件好事。


~以下摘錄於哈佛商業評論 April 2011 p.80


1. 事先決定定期查核點,以決定定期查核點,以決定專案是否繼續下去。


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「你讓我們很頭痛,你必須走開。」



『我狂熱地操控著一切,繼續巨細靡遺地管理,結果壓抑了其它人』。

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~摘錄於哈佛商業評論 April 2011 p.30


本期的構想觀察單元,有一篇小文章:培養自信文化。


短短的一篇文章,說實在的,內容和題目不很搭,感覺是一堆小品短句組成,但也可以給大家一些鼓勵!


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對主管機關來說,要完成這項複雜的太空站方案,
必須精準地控管進度與預算。然而,
對承包商來說,快速開發意味著沒有足夠的時間,
因而很難掌控產品的品質。換句話說,
如果只顧著催促他們的速度,最後可能會導致失敗。


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家裡的櫻花樹(2011年冬)

很多具備領導潛力的人,往往在不自覺的情況下,出現五種不該有的行為,以致阻斷自己升任領導階層的青雲路。本文指出,不管你多麼有潛力,唯有徹底改掉上述這些舊習,你的領導力才能完全發揮,也才有更上層樓的機會。


~摘錄於 HBR 2011年二月號點兵心法一文

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接棒:格局篇>>高升卻拉低執行力


哈佛個案研究:從雄據一方到領導全球


原擔任巴黎香水製造商狄宏德國際公司


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哈佛個案研究:領導無力可回天


 


 


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哈佛個案研究:好員工請留步!


Why are we losing all our good people?

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哈佛個案研究:正宗在地斷貨


產業外移副作用


 

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哈佛個案研究:顧客變成詐騙人頭戶


 


「資訊時代的確提供企業更多方便,但是相對來說,也潛伏著更高的危險。


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