都會女子的異想世界

最近又開始在瘋狂面試新人。
我　　：「你想要在下一家公司，得到什麼？」
面試者：「薪資。」
很好，我喜歡坦白的人。
有些人很清楚，我要做 Free Lancer，簽約一年，到時拍拍屁股走人。只有足夠吸引的薪水。很好，那麼直接進入簽約人員談判的程序。雙方不用浪費口舌。
我最怕的，是遇到以下狀況。
我　　：「你想要在下一家公司，得到什麼？」
面試者：「我要提昇自己的能力。」
提昇自己的能力？也許是表裡不一，沒關係，再繼續聊下去。
我　　：「那麼，你打算如何提昇自己的能力？」
面試者：「公司應有培訓的課程吧？」
我　　：「如果你是剛畢業或沒經驗的新人，公司當然有培訓計畫，但是你的薪資開也符合你的年資，一般來說，公司會希望你直接投入並有產出，當然，有老員工會帶著你的，這算不算培訓？」
面試者：「可以吧！」

我可以看的出他的失落！心想，大概不會來了吧！
我　　：「你在履歷表上的期望工作地點，是新北市全區及台北市全區是吧！」
面試者：「是，這裡交通很方便，是我首要考慮的地方！」
我　　：「我們不會在這裡上班，大多在客戶那裡！」
面試者：「駐點嗎？」
我　　：「其實不算是，只是做專案，我喜歡待在客戶那裡，溝通方便，且比較可以培養團隊的感情！現在很多客戶會希望我們過去，比較可以看到實際進度。」
面試者：「客戶會在那裡？」
我　　：「不一定耶，公司接什麼案子我們就做，但若是離開北區，公司會有車資的補貼，若要住宿，公司也會全額付錢！」
我看到他欲言又止。心中有個譜了！
問這種問題的，不只是年輕人，連同有十年經驗的人也會問客戶在那裡？
在那裡？有單接就不錯了，還可以挑嗎？
我繼續問道：「你覺得家X福大不大？你覺得華X大不大？你覺得宏大不大？」
面試者：「你們都有接哦？」
我回答：「是啊，一個在紅樹林、一個在關渡、一個在汐止，也有在內湖的，比較近的在新店！這些都是大客戶，不可能不接的！」
面試者：「好遠，我可能沒有辦法去！」
我再問：「你不是說新北市全區都可以嗎？這些都在台北市及新北市，且都有捷運耶！」
面試者：「我不想浪費時間在交通上！」
我能說什麼！好吧，再連絡了！不騙各位，80%以上的狀況如此！
十多年前，大陸市場正紅，一堆人擠破頭要去，不肯去的（當然，大老婆因素很大），在公司只能被遺棄在一邊。
加上全球化話題不斷，移動性，變成競爭力的新指標！
多年後大陸回台灣的，大多被大陸人搶奪工作，回台灣後，沒位子給你了，也被公司冷落在一旁。
下次公司叫你去或不去？很難的決定！
現在，沒什麼人想要去大陸，台灣這小小的地方，成了兵家必爭之地。加上經濟不景氣，會花錢在 IT  上的公司不多，能接到小小的單，也真實不容易。但現在因人才庫慌，人力供不應求，不是公司再選人，而是人在選公司，要員工離家遠半小時的路途，員工也要考慮！
但沒有員工，那能接單？
曾幾何時，移動性，也成了公司對外的競爭力之一！
唉！

最近我闖了個大禍！
以前，很不屑留後路的人，有一條後路不也是代表不會全力以付嗎？
每一條後路後面，再留一條後路，不都亂了套？
頭破血流後，現在，學乖了，不留後路，我們稱之為「備案」。
但不管是後路或備案，做的不好，可是全盤皆輸。
後路，重要的是在【時間的掌握】及【說詞（內容）】！
最近，我才在學這個。
以前，很會對指揮別人，你應要這樣，你應要那麼，你怎麼不這様？你怎麼不那樣？現在，當我變成對外談判的角色，才發現，真的很不容易！
最近，我就闖了個大禍！
因為 Maggie  的時間無法配合客戶的上課時間，因此要求延後一個星期。我第一個念頭就是：「糟了，這一延就是三個人，另兩人 B & S 怎麼辦？」於是，在情急之下，我未全盤了解，為了留條後路，就先和 B & S 的客戶說，我要再留一個星期。糟的是，客戶又很熱心幫我協調，結果是，事成了，但 Maggie 這一邊卻又說，不延了！
天啊，我兩邊無法交待！
若我不要那麼急，再等個半天，也許，什麼事也不會發生！
今天不只如此，廠商 A 連絡了，排了兩個人給我，但廠商 A 也一直未回電及 mail，但合約眼看過下來了，我又急了，於是，又打了電話給廠商 B，結果，廠商 A 又打來了，說，好吧，簽約吧！
客戶約未下，廠商 B 也等著我回覆，我要如何去收拾殘局？
這，真的是一門學問！

哈佛商業評論 2011 年 9 月號有一篇：『科技大計的大危機』，提出因 IT  計畫失敗的原因，以及因為失敗所造成之商業損失。

但其中也有提到一個成功案例，2006 年大公國銀行更新核心銀行作業系統，先行規劃十二個月，訂立兩個主要系統目標。
而在 2007 年夏天又和杜拜銀行合併，使計畫更加複雜。

計畫進行了十八個月後順利上線，而時程僅延誤 7%，成本也只比預估多了 18%。在這種大型的專案下實在是很難得。
因此，書中提出科技計畫人應採取的關鍵步驟以供大家參考：

1. 即使在銀行合併後，仍堅守時程
   
2. 拒絕更新計畫範圍
   
3. 將計畫打散成不同的單元
   
4. 組成適當的團隊，成員包括兩家銀行的 IT 專家、外界專家，以及零售商
   
5. 防範團隊成員流動
   
6. 把系統更新計畫，當作一項業務工作，而不是技術工作
   
7. 聚焦在單一目標：「做好上路的準備」，評量每項違反目標的活動
   ~截取於哈佛商業評論　September 2011

系統更換上線，幾乎成了每家公司員工的夢魘，除了習慣的變更排斥，IT 技術並不是最大的問題，更多的，是人員管理的問題。先排除 IT 人員的管理，一個專案的成功，客戶其實應要負最大的責任。

去年敗在一個專案中，使得部門績效未達到目標不說，還讓公司虧損累累。在後來的專案檢討中，我深深得出這次失敗的原因！

在此篇文章中，一直提到應要避開黑天鵝，何謂黑天鵝？

《黑天鵝效應：如何及早發現最不可能發生但總是發生的事》 ，

• 這個事件是個離群值（outlier），因為它出現在一般的期望範圍之外，過去的經驗讓人不相信其出現的可能。
  
• 它會帶來極大的衝擊。
  
• 儘管事件處於離群值，一旦發生，人會因為天性使然而作出某種解釋，讓這事件成為可解釋或可預測。
  
• 以上內容來自 <http://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%BB%91%E5%A4%A9%E9%B5%9D%E6%95%88%E6%87%89>

黑天鵝的出現，總是伴隨著【無知】及【自我詮釋】。

【自我詮釋】最糟糕，為了讓專案可以進行，我不斷地【自我催眠】，讓所有的事【合理化】；
一旦合理化，怎麼還會有錯？沒有錯，如何去面對錯誤？如何去解決困境？
這才是專案失敗的原因！
如，時程不合理，但客戶卻不變更？
因為之前的專案都很順利在短期內上線，所以這次也可以！
因為客戶預算只有這樣，所以壓縮了時程！
因為要配合另一個專案上線，因此一定要訂這個時程！

現在回頭想想看：時程不合理就是不合理，不管以上什麼理由，就應要力爭做不到，為什麼要因為這些事而退縮？
如，系統需求不合理
因為簽約前沒有談清楚，所有專案都要擔此風險！
因為客戶搞不清楚狀況，所以沒有談明白！
因為 SA 沒有經驗，所以沒有和客戶確認清楚！
訪談中都可以分析出以上的事，然後呢？
就應要拿出來攤在桌上，大家說清楚怎麼辦不是嗎？為什麼在私下解釋半天，卻沒有行動？

當時不敢說，也有著一個原因：怕被解約！怕被罰款！怕客戶不高興！
但做失敗了呢？更嚴重，不是嗎！

這次，又有一個類似的專案評估發生了！

估了一個人月數，客戶嚇到，於是，再出了一版；客戶還是說，預算不夠，再出一版；客戶說：用我的！
在估人月時，不斷地找理由降人月，這不是又在為【不合理】找理由嗎？

這次，我真的要很堅定又勇敢的說：做不到！