百利工工具公司為了追求成長，已投注了大筆資金，大舉收購公司，擴張營業項目，這些支出目前還沒有回收，換句話說，還在等待獲利回收。雖然主事者非常樂觀，認為前景可期，然而，這樣不斷燒錢下去，公司還能撐多久？
~HBR February 2014
~HBR February 2014
- 2月 16 週日 201423:43
哈佛個案研究：拚成長拚到破產
- 11月 08 週四 201210:28
哈佛閱讀心得：求變，觀念就要改
很久沒看到這樣產生共鳴的文章了，也許是因為這一陣子一直在思考『人才』的問題！
2012/10 的哈佛商業評論中，政大商學院教授李瑞華在<<人才大未來系列>>發表的：
人才資本主義
新思維>>推動第三次產業革命
求變，觀念就要改
這篇文章，說是『播亂反正』一點也不為過。
前一陣子，客戶對我說：『Charisse，幫我多找一點像 Maggie 這樣的人才給我啊！』
我不經思索地回答：『人才若是到處都是，那就不叫人才了！』
客戶愣了一下，點了一下頭。
什麼叫人才？
不管是不是人才，人，都是公司的資產，不是嗎？
李教授針對當代之人力資源管理道出了新遊戲規則，摘錄以下精彩文句分享！
- 6月 17 週日 201210:54
哈佛個案研究：老闆左右手成敵手
如果一家企業裡，有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和，甚至爆發了嚴重的衝突，該怎麼辦？身為企業主，你可能無法偏袒任何一方。也無法勸退或捨棄任何一方。面對這種僵局，該如何處理，才能把傷害降到最低？
～哈佛商業評論 June 2012 期
吉德惠幼公司老闆，馬修，有著兩大左右手：行政主任愛倫、臨床醫療服務主任羅尼。
愛倫是個熱心盡責的主管，她在保健業已有二十年的經驗，是吉德惠幼公司寶貴的人才之一，當然，馬修也很讚賞這位收購前的員工的工作態度，也很感謝她在遠距為他服務。
羅尼有個罹患亞斯伯格症的兒子，所以一直無私盡心從事為有特殊需要的兒童做服務，其它四十位臨床醫都向他求教並尊敬羅尼。
吉德惠幼的工作是提供自閉症孩童提供居家服務，馬修在八個月前買下這家公司的，但地點較遠，吉德惠幼的行政工作，就交給了愛倫，而居家服務的工作團隊，則交由新拔擢上來的羅尼負責。
馬修在收購了吉德惠幼後，推行了新的行政程序，要求臨床醫生都要準時填寫工作時間紀錄卡，以最快的速度向保險公司申請償付款項，用以支付公司的營運費用。
從實施新程序以來，愛倫已有八個月都沒有準時收到羅尼團隊的工作時間紀錄（大概要三催四請才拿的到吧），讓愛倫很頭痛。愛倫認為羅尼應有一半的時間在辦公室處理一些行政工作，但她覺得羅尼根本 95% 的時間都不在，愛倫認為羅尼根本沒有用心工作。
而羅尼及其它同仁則認為，新制度很重要沒錯，但愛倫使用軍事化管理，緊迫盯人、並干涉每件事的作法，讓工作同仁無法認同，而羅尼則認為，他們要服務的是病人，而不是愛倫。
「重組與成長計畫，要靠行政主任與臨床醫療服務主任彼此合作。p33」
在沒有其它人選的情況下，馬修該如何處理這兩位互有敵意的部屬呢？
吉姆．薩忍（Jim southern）
他認為，愛倫及羅尼並不是問題所在，兩位都是為公司真誠付出的員工，而是馬修必須在認真投入，去協助新上任兩位的經理人，明白告知他們兩位的職責所在、重述新制度的重要性及作事方法。若羅尼若無法執行新制度，也許應由另一位臨床醫生去協助羅尼，或是外雇一位具有臨床醫療與管理技能的人取代羅尼。羅尼也許不能勝任經理人工作，但仍是個有價值的團隊成員。
另一位評論彼得．凱利（Peter Kelly）意見也差不多，認為馬修應要去協助建立兩人的信賴感，並協助兩人共同建立起工作共識。
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KiKi 媽咪感想：
看著這篇文章，不禁會心一笑，這種情況，每天都在不同地方上演著，考驗著經理人的人際處理智慧。這種情況也剛好出現在最近的專案中。
愛倫及羅尼是典型的新手經理人會犯的錯：
愛倫，為了表示負責及追求過高的表現，常常會抓不準自己的權責，就會不自覺的出現高姿態的態度及作事方法去要求團隊，造成團隊的反彈。請詳見菜鳥經理人的大頭症 一文。
而羅尼，是標準的無管理認知的執行人員。這種人剛當上管理階層時，往往不知自己的職責己做了變化，正所謂的「換了位置不換腦袋」。一心還是認為自己做的並沒有錯。
處理方式其實並不難：真實以告公司營運目標，並要求兩人共負責任。
讓愛倫及羅尼知道自己的問題出在那裡、協助兩人的工作一段時間、檢討再檢討、慢慢放手，若兩人在三個月內無法有任何改進，那麼表示兩人都落入彼得定律中：【大部分人員，都將進入不能勝任的職位 】。
那麼換人，才能真正解決問題。
在台灣的職場中，年輕主管常常會怕得罪人，不好意思開口指出部屬的錯誤，這反而會讓團隊士氣更低落，長期下來，可能會造成劣幣趨逐良幣的狀況，這種事，屢見不鮮。
KiKi 媽咪常被某些人誤會，尤其在指正別人的錯誤後發生的閒言閒語。但若不這樣做，反而會造成更大的損傷，說為了他個人，他是聽不進去的，說為了團隊吧，也好像太高調，說為了自己管理方便，又好像太自私。怎麼做總會有人說話，久了，就不在意了！
了解及支持的人，會永遠站在你這邊，不了解的人，就只能讓他隨風而去吧！
- 11月 02 週三 201123:53
哈佛個案研究：使命的底線
一家生產有機萵苣的公司，總部設在美國西岸，
為提供更便利的服務，在東岸設立了物流中心。
結果，雖然深得客戶的心，卻持續處於虧損的狀態。
但如果關閉物流中心，原本已建立的關係客戶，
可能會流失。公司應如何選擇？
~ 哈佛商業評論 October 2011
此個案研究的大標題為：使命的底線，小標下很明確：當長期經營成了獲利障礙！
看著標題及主旨說明，不用多說，都知道發生了什麼事，因為這是發生在你我職場上很普遍的現象，當然，我個人認為是：無解。
尤其是中小企業普及的台灣，及這瞬息萬變的世代！
你會花多少成本在未來的投資上？
一百萬？對手呢？加到一千萬呢？那另一個對手呢？再加到一億？
什麼時候可以回本？
兩年？三年？或更久？
確定可以回本？
科技產品的生命不到半年耶！民生用品呢？
若很穩定，公司為什麼要花成本投資？
若現在在不轉型或暫停投資，公司就沒現金發薪水了，那還要繼續投資下去嗎？
這事，活生生的發生在當下！
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老闆問我，案子下的來嗎？
怎麼，大家都沒把握？
當下要去打案子的人都沒有把握，為什麼公司要投資？
客戶的想法永遠相反：若現在不投資，我為什麼要將案子給你？
技術人員又是另一套想法：現在不先備齊人，技術不到位，接到案子後，我如何執行？
老闆又問：那，你拿的下案子嗎？你確定客戶會給嗎？要再多久？最起碼告訴我，要我賠多久？
兩人，都沒錯！
而我，一直在左右為難中！
要做到多少，可以獲利，又可以提高客戶滿意度？
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轉型，需要一些勇氣，也要一些運氣！
投資，也是需要一些勇氣，一些運氣！
所以，長期及短期中間，可不可以有中短期及中長期來緩衝？
這需要有智慧的領導人及執行者！
- 8月 02 週二 201100:35
哈佛個案研究：考績無用論
個案中的公司在第一次舉行考績評量後，人人都高於平均水準，
因此進行第二次考核，結果，這次的成績較上次略低，但也無人獲得低分。
這是否顯示公司的考核制度大有問題？
又或者，是否有更好的制度，來評估員工的表現？
~摘錄於哈佛商業評論 July 2011
個案中的公司，是在併購後，本想使用考績評量進行裁員，聲明考核的目的，是在找出：「每個職位都由最佳人才擔任。」但是所有的經理人沒有人想要做壞人，考核成績沒有人低於平均，也表示，沒有人會被裁員。因此，公司再舉辦一次考核，並告知經理人要如何去打考績，每一個 人至少要有個項目低於標準分！
結果，平均分數降低了，但每個人都還是在平均線上，完全看不出員工之間的差異性！
經理人之間有很大的觀念落差：
有人認為，打考績太浪費時間，那數字一點意義也沒有，直接看部門之盈虧及個人業績或 KPI 最快；
有人認為，考績不限於升遷使用，可以利用考績讓員工知道自己的缺點，可以增進員工能力的改進；
有人認為，什麼叫有效的評量，打考績太過於主觀，根本不公平！
考績這話題，在管理上佔有很重要的地位，但有效的執行卻又不是很容易，尤其在『主觀印象』及『客觀數據』上做一個平衡！
專家一提出幾項建議：
第一，經理應更注重與員工進行有意義的對話。
有多少經理人在打完考績後，很直接的面對面，告訴員工，為什麼我給你打這個分數？
重點在於，【考績促成的對話品質很重要】，最後的對話完成，才是考績的終點！
第二，領導人必須教育經理，從不同的角度去思考人才評量制度。
KiKi 媽咪想，它不一定只是升遷標準，可否拿它來當做激勵或是改進個人能力的會議主題；
第三，領導人應獎勵經理，用最具建設性的方式討論考績。
另一位專家的建議則認為：
領導人必須一再提醒經理和員工，每個人起碼會獲得一項低分，因為沒有人會像在水面滑行那樣順利通過考核，為了要適度讓員工引起他自身的關注，一定要讓那項考績項目低於標準。
若經理人真的認為此人為可造之才，低於標準，才會讓他更加進步！
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公司每年打兩次考績，一次在七月，一次在十二月。剛好這次七月份，想了很久這次考核我要如何做！
通常我會將每個 member 放在 Excel 表中，步驟為：
1. 先針對這半年來的表現先打一個分數（加上薪水的多寡為基準）；
2. 再來，和他同資歷的人之間做比較，再修正一下分數；
3. 再來，和他團體中其它人，不分資歷的表現做比較，再修正一下分數。
今年，我加上一個條件：
4. 依他的個人資歷【應要】的表現，再修正一次分數。
就是說，這是他應要的成長及貢獻值分數，加上這項後，發現，原來可能分數很高的人，會下降許多！
可能是總分數變低了，也有可能只是個別項目很低！
有天和老闆聊到此次的考核，很煩惱，在此專案中，可以看出很多人的差異：
認真度高、配合度高、又聽話的員工，但是生產力卻很糟；
而看似不認真、配合度低，但生產力又很高的員工！
那一種員工，才應得到好的成績？
於是，試試使用專家的建議，針對某些項目，真的就給它低於標準，並在考核說明裡，將原因寫清楚！
忙到尚未有時間和大家各別談，但這真是一個很大的挑戰！希望有個很圓滿的結束！
- 6月 15 週三 201121:25
哈佛閱讀心得：職場伯樂調查之二
哈佛商業評論 Manager Club 【職場伯樂調查之二】研究顯示，目前表現優秀的人，有 70% 以上缺乏日後擔當重任的必要特質。在選擇重點栽培人才時，應該要強調未來所需的能力，不要只看目前的表現。
大家覺得要成為公司的明日之星，應該具備什麼樣的特質呢？
~~~~取自 facebook 哈佛商業評論 Manager Club
很多人回答：
願意承擔責任的態度
有效的溝通技巧
懂得應變危機處理及不耍小聰明
開創的能力
當責
策略力/專案力/執行力&修正力
還有好多好多好多答案
KiKi 媽咪認為：
以上都對，但它們都只是基本特質，重要的是：『讓公司生存下去的能力』！
對不?
- 6月 10 週五 201119:58
哈佛個案研究：裁員骨牌效應
反彈強烈、跳槽成風、士氣低落
哈佛個案研究：裁員骨牌效應
After the Layoffs, What Next ?
剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店，雖然收到整頓組織、重振業績的效果，卻也出現許多副作用：
留任的員工對執行長極度反感，甚至可能引爆跳槽風！
公司的耳語不斷、人心惶惶，營運危機正火速蔓延……
～摘錄於 HBR 2009, 04 月號
公司因營運不良，找來了新的執行長。在評估過後，決定重新針對公司流程或是營運模式做變更。這本是很正常的事情，但是，隨著部份老員工被裁員，大家人心惶惶，不只怕自己被裁員，也對公司對裁員的對象似乎沒有標準，而感到沒有安全感。
於是，公司內部謠言四起．．．
執行長想要面對面鼓勵大家，並解說裁員之原則，但員工當下的表現讓他心灰意冷．．．
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也許是因為東、西方文化不同，此文的專家評論，都較偏向公司應向員工做更好的雙向溝通，或是在事後如何再重新建立員工關係。
但在東方資方較強勢的文化中，要讓資方去做這全面道歉或是建立雙向溝通管道，不是大部份的公司可以接受或是真正實踐的。
看完此篇文章後，卻有另一種想法。
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依 KiKi 媽咪被裁員五次的經驗（都是公司結束營業），或是後來自己參與其中，真是看盡人情冷暖！
不管公司及主管做多少努力去做事後補救，或是之前說了多少好話鼓勵大家，或做政策說明，其實，一點用處都沒有。
會留下來的，依舊會留下來；想走的，不管你如何留及說明，一樣會走！
會批評的，一樣會批評；守本份的，一樣會安安份份的繼續工作！
人，是忘性很高的動物，只要公司正常營業，賺了錢大家可以分點獎金，或只要有正常年終，沒多久，這公司裁員的事，一定會慢慢被淡忘，大家自然而然會回到工作的軌道。
公司裁員方式很多，如整個部門裁撤，則組織人員自然全部裁撤；有些以產值最低的開始裁；不管用那一種方式，總會得罪一些人，只是，在裁員之前，公司及主要幹部們，都準備好了嗎？
準備什麼？
準備裁員前之重要關鍵人員的人心鞏固！ 若這些主要關鍵人員留不住，那麼最壞的打算是什麼？有接班人嗎？ 另提一個觀念：別以為自已真的在公司很重要，想拿離職做一些交換手段。 這又讓 KiKi 媽咪想起前一篇文章所說：管理，到底是管人？管事？或管一個『系統』呢？
如同文中所提，一位本來很忠心的主管，竟然可能會離職，當然，也許只是謠傳！
公司存在的目的，就是繼續營運及賺錢，員工及資方永遠是以金錢做為中介媒體而已。
一個體制很好的公司中，不會因為有員工集體跳槽或是走了重要的人物，而導致公司關閉。
頂多因為負面消息而下挫一陣子，到後來，公司絕對會利用某些方式，將股票炒起或是發佈新消息，去蓋掉原先負面的印象。
- 6月 04 週六 201111:47
哈佛個案研究：我的 Y 世代部屬
哈佛個案研究：我的 Y 世代部屬
（下有對策 v.s 上有政策）
２３歲，在電影製片場工作的他，以為會有大展鴻圖的機會，沒想到，卻一直在打雜。
３７歲，身為主管的她，發現他草草應付給她的報告，卻越級向執行長提構想。
主管究竟要如何與千禧世代搏感情，才不用擔心他們用 iPhone 出奇招？
～摘錄於 HBR 2009, 02 月號
這期的案例，用台灣職場上的習慣用語，就是四、五年級的中階主管，完全受不了六、七年級草苺一族的年輕人的工作態度。用四、五年級的說法，就是『代溝』啦！
２３歲的喬許鬼點子一堆，不服 ３７歲主管莎拉的行銷手法，認為她太落伍；
而主管看這新進人員，工作品質太草率、又急功好利，不願踏實的工作，一心只要成名；這兩人的『工作價值觀』落差太大，以致於無法互相扶持，導致雙方的不滿。
剛好，公司有一個重要的專案交付，照規矩，主管莎拉交付了一些工作給喬許，喬許也給了他個人的意見，但莎拉並不接受，當然，莎拉並沒有全盤分析給喬許聽，她認為行不通的地方，如成本、時程、通路、資源等等的問題，只是一味的就拒絕了喬許的提議，喬許很不高興！
於是，喬許和一堆同樣年紀及資歷的同仁，下班後一邊罵老闆，一邊想辦法要在公司出頭，於是，在大家的鼓勵下，喬許開始為「自己的前程」努力。
喬許開始對莎拉交待的工作敷衍了事……
莎拉對這位年輕人的看法呢？
莎拉最近上了公司人資開的課，要主管們投入時間和員工們搏感情，要用「甜言蜜語」對待新人。莎拉收到喬許的 email，對那不是很滿意的工作內容，回覆：『做的好！你真優秀。』但莎拉很不以為然。她認為，喬許明明知道自己做的很糟。
喬許就像公司最新招募的許多年輕人，只想聽到讚美，而不是努力贏得美名。
喬許在一次機會中，遇到執行長並推銷了他的想法，將莎拉遠遠抛在後面…
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專家評論
隆恩．艾索普 自由作家、編輯及顧問
「...喬許急於實現自己的構想，一心想平步青雲；而莎拉認為，要獲得肯定和升遷，必須先付出時間及努力...」
不只喬許有錯，莎拉也必須學會和 Y 世代的員工相處，隆恩說了一段話，很受用：『尊重但不縱容』。
潘蜜拉．尼可遜 鴻展汽車租賃公司營運長
「...莎拉和喬許之間的世代差異，造成雙方溝通不良，兩人都沒有清楚表達對彼此的期望….」
喬許就算許多 Y 世代員工，需要主管的回饋意見，才能持續投入工作，創造成效，但莎拉並沒有提供他所需的意見。
吉姆．米勒 通用工具和補給品公司銷售及行銷執行副總裁
「...喬許有許多不當的行為，公司聘用他的理由，是希望他做好份內的工作，而不是做他想做的事情….」
只要是沒有盡心盡力去完成被分配到的工作，就是破壞團隊工作，是令人無法接受的….尤其在團隊結案日不在乎，喬許沒有認清一點，是什麼身份，就該去做什麼事情，就算主管分配是最平凡的工作，也要全力以赴．．．
而莎拉也沒有做到應做的工作，就是沒有開門見山說清楚。
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KiKi 媽咪感想
只要在職場上工作的人，對這故事，都應心有戚戚焉！不管是那一方！
KiKi 媽咪強烈建議，Y 世代就是如此，若是 X 世代趕不上或了解這些人，只會抱怨，那就不要當主管了！
當然，Y 世代的人也要了解，今天你不努力表現，總會有很努力的 Y 世代員工，總有一天，當上主管的不會是你，而是旁邊那位努力的員工！
- 5月 13 週五 201101:03
哈佛個案研究：我的老闆好野蠻
挑戰上司還是當乖乖牌？ 前程似錦的新秀主管，該如何應付吹毛求疵的上司？ ~哈佛商業評論 May 2011 湯瑪斯在晉升後卻沒有更快樂，原因是他感到直屬主管法蘭克處處的刁難他。他自己想的原因是，原先法蘭克中意的主管不是他。 湯瑪斯也無法認同法蘭克的工作方式及理念，不但沒有準時交報告給法蘭克，且在公開會議中，反駁老闆的工作指派，因為湯瑪斯認為法蘭克的觀念太落伍，己不符合現實，若依法蘭克的策略執行不但無法達到業績數字，更會損失掉更多的客戶。 文中的法蘭克沒有什麼情緒描寫，只是很直接的告訴湯瑪斯，他不滿意他的地方，並給湯瑪斯一份 Memo，請他在期限內改善，並要重新評估湯瑪斯是否適合此職務，Memo 的內容為「判斷力太差」、「行為令人質疑」等令人不堪的字眼。 任誰也會懷疑，法蘭克是否想要逼走湯瑪斯，任用自己的人來接手此職務？ 湯瑪斯想著，要嘛就服從上司，保住飯碗？或是向當初支持他的高層主管求助？ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 此文章很長，無法細部敍述，在看到一半時，我心中已了解到問題出在那裡。 之後的兩位專家評論，很訝異，想法和我想的一模一樣！ 「在一個等級制度中，每個員工將上升到他所不能勝任的地位」。 彼得指出，每一個員工在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任，則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。 由此導出的彼得推論是，「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。」 至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 湯瑪斯的問題在於：他沒有認清他現在職位所要負的責任及工作方式！ 第一位專家的建議，標題為：全面改善人際關係。 其主旨很簡單，湯瑪斯已不再是個單純的『業務個體』，在主管的位置上，應要先得到上司的支持，不管上司的觀念及想法和自己多麼不同，其目的，不是要一味的去巴結上司，而是要利用上司的力量，支持自己想要做的事情。 到了主管的位置，很多思維是要跟著變的，主管要處理的事，很多是跨部門的合作，沒有上司的支持或合協的人際關係，是很難去完成的！ 這是件很殘酷的事實！ 業務只要完成自己的業績目標，而主管則是要思考各項可能的業務目標，及更進一步可能發生的風險、備案計畫等等。 最近就深深體會到兩個活生生的例子。 兩位已是主管級的員工，把自己當成工程師，什麼事都『懶得』和別人溝通，自己來比較快。事少還可以，但事情一大一多呢？ 這是標準的工程師性格！ 結果不但累死自己不說，事情反而一件也沒做好，在老闆看來，能力是有問題的，因為主管要懂得善用所有的資源，一同領導同仁完成目標，而不是逞個人英雄，自我表現！ 第二位專家的評論標題為：思考各種可行辦法。 有個小標題：以謙虛推動構想。 很多明星業務員或工程師一旦當上了主管，大多會自認能力很好，看什麼都不順眼，尤其是直屬上司。剛開始多少都不太會理會直屬上司的意見。因為成功在他的身上發生過！ 沒錯，還是回到剛才的想法：職位不同，思維及工作內容就不同！ 不可以拿業務或工程師的思維在做主管！ 這是人力資源管理基本的觀念。 不是有句老話：換了位置不要只換屁股，請換一下腦袋！
我的老闆好野蠻
原本晉升快速的他，在遇上現在這位新主管後，
變得處處掣肘，甚至產生了職涯危機。
他應該改變自己直來直往的作風，屈從長官，
以便保住這份工作，還是該另謀他途？
年輕的湯瑪斯在業務上的表現亮眼，短短幾個月，因為新理念及構想，而拿到幾個大案子，讓公司高層注意到他，一路快速晉升到主管，公司顯然很期待他可以帶來更多的利潤。
在提評論之前，先提出一個很有名的理論：
【彼得原理(The Peter Principle) 】
其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；
其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等。
而湯瑪斯很明顯的犯了這個錯誤，他認為自己對公司有功，只是利用原先成功的思維想要去複製成功，但是現在的他已不再只是個業務，他要思考的應是如何利用整合更多資源去完成公司所交付的【營業目標】。
因此上司法蘭克認為，湯瑪斯並沒有做好工作！
什麼事自己真的都做的來嗎？
一天也只有 24 小時，若不善於利用資源，規劃工作，人給你再多也沒有用！
- 5月 01 週日 201120:40
哈佛閱讀心得：如何聰明地放棄專案
成就一個專案固然很高興，但有時，放棄或終止一個專案，不見得不是一件好事。
~以下摘錄於哈佛商業評論 April 2011 p.80
1. 事先決定定期查核點，以決定定期查核點，以決定專案是否繼續下去。
KiKi 媽咪心得：
每個階段都設定一個停損點吧，尤其在系統分析後，發現專案範圍已超出合約範圍太大，其投入人力成本已超過合約金額太大，就應要評估是否要繼續下去。
2. 評估專案未來的利益，並和持續執行專案的成本作比較，如果現在評估發現，專案可能無法產生當初預期的回報，或許就應要終止了。
KiKi 媽咪心得：
軟體專案的人力成本大於其它行業很多，有時所投入的人力成本，是因為本身技術不足所造成，應不能算在客戶身上，此時應將此列入風險之中提早矯正。
3. 比較這個專案，和其它需要資源的專案。如果現行專案的吸引力不及其它專案，或許就該停止。
KiKi 媽咪心得：
選擇利潤高或是營業額高的專案？在不同時期會有不同的考量，有時一個小小的投資可以換回更大的回報，但有時看似光明的未來，背後卻隱藏了不少陷阱。有點難！
4. 評估專案團隊是否承受愈大來愈大的壓力。
KiKi 媽咪心得：
這個專案，已讓團隊三分之二以上的人員已無法承受，若問題是公司本身可以解決，不管換團隊或加薪等方法可解決，則可暫時再評估，但若是由外力引起，如客戶或廠商，那麼應要重新討論其專案進行方式或方向。如其解決方案由廠商提供，但此廠商突然撤出，或是不再支援，而導致專案成員必須超越能力承接。或是客戶不合理的要求...
5. 找出專案終止後，可能受到的影響的所有人，規劃如何處理他們可能會產生的失落感或受到的傷害。
KiKi 媽咪心得：
軟體專案最擔心是由乙方片面終止，而造成甲方之賠款訴訟，但也應要評估再投入之成本及賠款之大小，也許放棄，不會是一件壞事。KiKi 媽咪看過太多軟體，真的是因為客戶不合理的要求，但公司高階因公司名譽等問題不願放棄，導致人力過於投入，失掉更多機會，公司反而一蹶不振。
6. 找一個客觀、消息靈通的外界人士參與決策，判斷專案是否要繼續一去，不要完全交由專案團隊的成員決定。
KiKi 媽咪心得：
旁觀者清啊！
投入專案者，有時只是一個不甘心，總覺得只要再撐一下，或是覺得自己絕對可以掌控一切，不願放棄，但事實又不是如此。
客戶若可以被掌握就不叫客戶啊！
我現在就陷在這泥沼中起不來啊！
