都會女子的異想世界

但其中也有提到一個成功案例，2006 年大公國銀行更新核心銀行作業系統，先行規劃十二個月，訂立兩個主要系統目標。
而在 2007 年夏天又和杜拜銀行合併，使計畫更加複雜。

計畫進行了十八個月後順利上線，而時程僅延誤 7%，成本也只比預估多了 18%。在這種大型的專案下實在是很難得。

因此，書中提出科技計畫人應採取的關鍵步驟以供大家參考：

1. 即使在銀行合併後，仍堅守時程
   
2. 拒絕更新計畫範圍
   
3. 將計畫打散成不同的單元
   
4. 組成適當的團隊，成員包括兩家銀行的 IT 專家、外界專家，以及零售商
   
5. 防範團隊成員流動
   
6. 把系統更新計畫，當作一項業務工作，而不是技術工作
   
7. 聚焦在單一目標：「做好上路的準備」，評量每項違反目標的活動
   
   ~截取於哈佛商業評論　September 2011

系統更換上線，幾乎成了每家公司員工的夢魘，除了習慣的變更排斥，IT 技術並不是最大的問題，更多的，是人員管理的問題。先排除 IT 人員的管理，一個專案的成功，客戶其實應要負最大的責任。

去年敗在一個專案中，使得部門績效未達到目標不說，還讓公司虧損累累。在後來的專案檢討中，我深深得出這次失敗的原因！

在此篇文章中，一直提到應要避開黑天鵝，何謂黑天鵝？

《黑天鵝效應：如何及早發現最不可能發生但總是發生的事》 ，

• 這個事件是個離群值（outlier），因為它出現在一般的期望範圍之外，過去的經驗讓人不相信其出現的可能。
  
• 它會帶來極大的衝擊。
  
• 儘管事件處於離群值，一旦發生，人會因為天性使然而作出某種解釋，讓這事件成為可解釋或可預測。
  
• 以上內容來自 <http://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%BB%91%E5%A4%A9%E9%B5%9D%E6%95%88%E6%87%89>

黑天鵝的出現，總是伴隨著【無知】及【自我詮釋】。

【自我詮釋】最糟糕，為了讓專案可以進行，我不斷地【自我催眠】，讓所有的事【合理化】；
一旦合理化，怎麼還會有錯？沒有錯，如何去面對錯誤？如何去解決困境？

這才是專案失敗的原因！

如，時程不合理，但客戶卻不變更？
因為之前的專案都很順利在短期內上線，所以這次也可以！
因為客戶預算只有這樣，所以壓縮了時程！
因為要配合另一個專案上線，因此一定要訂這個時程！

現在回頭想想看：時程不合理就是不合理，不管以上什麼理由，就應要力爭做不到，為什麼要因為這些事而退縮？

如，系統需求不合理
因為簽約前沒有談清楚，所有專案都要擔此風險！
因為客戶搞不清楚狀況，所以沒有談明白！
因為 SA 沒有經驗，所以沒有和客戶確認清楚！

訪談中都可以分析出以上的事，然後呢？
就應要拿出來攤在桌上，大家說清楚怎麼辦不是嗎？為什麼在私下解釋半天，卻沒有行動？

當時不敢說，也有著一個原因：怕被解約！怕被罰款！怕客戶不高興！
但做失敗了呢？更嚴重，不是嗎！

這次，又有一個類似的專案評估發生了！

估了一個人月數，客戶嚇到，於是，再出了一版；客戶還是說，預算不夠，再出一版；客戶說：用我的！
在估人月時，不斷地找理由降人月，這不是又在為【不合理】找理由嗎？

這次，我真的要很堅定又勇敢的說：做不到！