百利工工具公司為了追求成長，已投注了大筆資金，大舉收購公司，擴張營業項目，這些支出目前還沒有回收，換句話說，還在等待獲利回收。雖然主事者非常樂觀，認為前景可期，然而，這樣不斷燒錢下去，公司還能撐多久？
~HBR February 2014
尼基接了父親的產業，是一個機器傳統製造業。為了因應市場的需求，尼基想要轉型顧問口中，提供「解決方案」的整合廠商，因此必須擁有原本沒有的技術及產品。剛開始，尼基利用最快速的作法，『收購』。
在收購了多家公司後，尚未看到成果，尼基又開始看上了一個市場，想要收購另一家公司，以補填缺失的一塊軟體技術，此時不但財務長威廉反對，連同投資人也開始發出聲音。尼基因此而開始動搖。
如果一家企業裡，有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和，甚至爆發了嚴重的衝突，該怎麼辦？身為企業主，你可能無法偏袒任何一方。也無法勸退或捨棄任何一方。面對這種僵局，該如何處理，才能把傷害降到最低？
～哈佛商業評論 June 2012 期
吉德惠幼公司老闆，馬修，有著兩大左右手：行政主任愛倫、臨床醫療服務主任羅尼。
一家生產有機萵苣的公司，總部設在美國西岸，
為提供更便利的服務，在東岸設立了物流中心。
結果，雖然深得客戶的心，卻持續處於虧損的狀態。
但如果關閉物流中心，原本已建立的關係客戶，
可能會流失。公司應如何選擇？
個案中的公司在第一次舉行考績評量後，人人都高於平均水準，
因此進行第二次考核，結果，這次的成績較上次略低，但也無人獲得低分。
這是否顯示公司的考核制度大有問題？
又或者，是否有更好的制度，來評估員工的表現？
哈佛商業評論 Manager Club 【職場伯樂調查之二】研究顯示，目前表現優秀的人，有 70% 以上缺乏日後擔當重任的必要特質。在選擇重點栽培人才時，應該要強調未來所需的能力，不要只看目前的表現。
大家覺得要成為公司的明日之星，應該具備什麼樣的特質呢？
~~~~取自 facebook 哈佛商業評論 Manager Club
反彈強烈、跳槽成風、士氣低落
哈佛個案研究：裁員骨牌效應
After the Layoffs, What Next ?
剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店，雖然收到整頓組織、重振業績的效果，卻也出現許多副作用：
哈佛個案研究：我的 Y 世代部屬
（下有對策 v.s 上有政策）
２３歲，在電影製片場工作的他，以為會有大展鴻圖的機會，沒想到，卻一直在打雜。
３７歲，身為主管的她，發現他草草應付給她的報告，卻越級向執行長提構想。
成就一個專案固然很高興，但有時，放棄或終止一個專案，不見得不是一件好事。
~以下摘錄於哈佛商業評論 April 2011 p.80
1. 事先決定定期查核點，以決定定期查核點，以決定專案是否繼續下去。
～摘錄於哈佛商業評論 April 2011 p.30
本期的構想觀察單元，有一篇小文章：培養自信文化。
短短的一篇文章，說實在的，內容和題目不很搭，感覺是一堆小品短句組成，但也可以給大家一些鼓勵！
對主管機關來說，要完成這項複雜的太空站方案，
必須精準地控管進度與預算。然而，
對承包商來說，快速開發意味著沒有足夠的時間，
因而很難掌控產品的品質。換句話說，
如果只顧著催促他們的速度，最後可能會導致失敗。
家裡的櫻花樹(2011年冬)
很多具備領導潛力的人，往往在不自覺的情況下，出現五種不該有的行為，以致阻斷自己升任領導階層的青雲路。本文指出，不管你多麼有潛力，唯有徹底改掉上述這些舊習，你的領導力才能完全發揮，也才有更上層樓的機會。
~摘錄於 HBR 2011年二月號點兵心法一文
