哈佛個案研究：老闆左右手成敵手－都會女子的異想世界

如果一家企業裡，有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和，甚至爆發了嚴重的衝突，該怎麼辦？身為企業主，你可能無法偏袒任何一方。也無法勸退或捨棄任何一方。面對這種僵局，該如何處理，才能把傷害降到最低？

～哈佛商業評論　June 2012 期

吉德惠幼公司老闆，馬修，有著兩大左右手：行政主任愛倫、臨床醫療服務主任羅尼。

愛倫是個熱心盡責的主管，她在保健業已有二十年的經驗，是吉德惠幼公司寶貴的人才之一，當然，馬修也很讚賞這位收購前的員工的工作態度，也很感謝她在遠距為他服務。

羅尼有個罹患亞斯伯格症的兒子，所以一直無私盡心從事為有特殊需要的兒童做服務，其它四十位臨床醫都向他求教並尊敬羅尼。

吉德惠幼的工作是提供自閉症孩童提供居家服務，馬修在八個月前買下這家公司的，但地點較遠，吉德惠幼的行政工作，就交給了愛倫，而居家服務的工作團隊，則交由新拔擢上來的羅尼負責。

馬修在收購了吉德惠幼後，推行了新的行政程序，要求臨床醫生都要準時填寫工作時間紀錄卡，以最快的速度向保險公司申請償付款項，用以支付公司的營運費用。

從實施新程序以來，愛倫已有八個月都沒有準時收到羅尼團隊的工作時間紀錄（大概要三催四請才拿的到吧），讓愛倫很頭痛。愛倫認為羅尼應有一半的時間在辦公室處理一些行政工作，但她覺得羅尼根本 95% 的時間都不在，愛倫認為羅尼根本沒有用心工作。

而羅尼及其它同仁則認為，新制度很重要沒錯，但愛倫使用軍事化管理，緊迫盯人、並干涉每件事的作法，讓工作同仁無法認同，而羅尼則認為，他們要服務的是病人，而不是愛倫。

「重組與成長計畫，要靠行政主任與臨床醫療服務主任彼此合作。p33」

在沒有其它人選的情況下，馬修該如何處理這兩位互有敵意的部屬呢？

吉姆．薩忍（Jim southern）
他認為，愛倫及羅尼並不是問題所在，兩位都是為公司真誠付出的員工，而是馬修必須在認真投入，去協助新上任兩位的經理人，明白告知他們兩位的職責所在、重述新制度的重要性及作事方法。若羅尼若無法執行新制度，也許應由另一位臨床醫生去協助羅尼，或是外雇一位具有臨床醫療與管理技能的人取代羅尼。羅尼也許不能勝任經理人工作，但仍是個有價值的團隊成員。

另一位評論彼得．凱利（Peter Kelly）意見也差不多，認為馬修應要去協助建立兩人的信賴感，並協助兩人共同建立起工作共識。

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KiKi 媽咪感想：

看著這篇文章，不禁會心一笑，這種情況，每天都在不同地方上演著，考驗著經理人的人際處理智慧。這種情況也剛好出現在最近的專案中。

愛倫及羅尼是典型的新手經理人會犯的錯：

愛倫，為了表示負責及追求過高的表現，常常會抓不準自己的權責，就會不自覺的出現高姿態的態度及作事方法去要求團隊，造成團隊的反彈。請詳見菜鳥經理人的大頭症一文。

而羅尼，是標準的無管理認知的執行人員。這種人剛當上管理階層時，往往不知自己的職責己做了變化，正所謂的「換了位置不換腦袋」。一心還是認為自己做的並沒有錯。

處理方式其實並不難：真實以告公司營運目標，並要求兩人共負責任。

讓愛倫及羅尼知道自己的問題出在那裡、協助兩人的工作一段時間、檢討再檢討、慢慢放手，若兩人在三個月內無法有任何改進，那麼表示兩人都落入彼得定律中：【大部分人員，都將進入不能勝任的職位】。

那麼換人，才能真正解決問題。

在台灣的職場中，年輕主管常常會怕得罪人，不好意思開口指出部屬的錯誤，這反而會讓團隊士氣更低落，長期下來，可能會造成劣幣趨逐良幣的狀況，這種事，屢見不鮮。

KiKi 媽咪常被某些人誤會，尤其在指正別人的錯誤後發生的閒言閒語。但若不這樣做，反而會造成更大的損傷，說為了他個人，他是聽不進去的，說為了團隊吧，也好像太高調，說為了自己管理方便，又好像太自私。怎麼做總會有人說話，久了，就不在意了！

了解及支持的人，會永遠站在你這邊，不了解的人，就只能讓他隨風而去吧！