哈佛個案研究：好員工請留步！
Why are we losing all our good people?
人才，是企業永續經營、不斷成長的關鍵。因此，人才流失，尤其是跳槽到別家公司，都會是企業心中的痛。向來以擁有良好工作環境自豪的森比恩合夥公司，就面臨這樣的窘境，優秀的員工一個個離職，這究竟是怎麼一回事？
～摘錄於 HBR June 2008
森比恩合夥公司是一家建築設計公司，故事起頭在它的商業設計副總監，湯姆，要跳槽到競爭對手的公司當合夥人，競爭對手提供更優渥的條件，在這幾年挖走了不少森比恩合夥公司的好手。
人資主管瑪麗不管正面詢問離職人員的離職原因，或是私下用意見調查的方式了解員工的心聲，似乎還是無法知道大家離職的原因。
這時，一位小工程師也要離職了，執行長海倫為了要留住她，止住離職潮，破格將小工程師升遷。
當然，她留下來了，但人資主管瑪麗卻不認同，她認為海倫這樣做只是破壞了規距，未來若又有人要離職，是不是也要利用升遷及加薪來留住人？對某一些忠心的員工，是不是不公平？
森比恩合夥公司到底要怎麼辦呢？
http://www.hbrtaiwan.com/Article/article_content.aspx?aid=AR0000736
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照例，評論後面會有四個專家學者提出意見，很意外的，這次四個學者的意見似乎如出一徹：
－『主管應穩下來，了解發生什麼狀況！』
離職，應分為兩部份來看，一為離職者本身；二為離職者的主管及公司的看法。
一般來說，離職者本身要走的理由，其實真的很多，有些是和公司有關，有些是和個人有關。若是和個人有關的，一般來說，應都會實話實說，如要出國進修、回家照顧小孩等。若是和公司有關的，大部份的人是不會說出實話的。
因此主管及人資，如何去了解到底發生什麼事，同時會有多人一起離職，其實，像瑪麗利用問卷調查，只會得到一堆「堆圾資訊」，對實際的狀況並沒有很大的幫助。
當然，國情不同，文化不同，處理方式當然也應有所不同。
此次的案例，大部份的評論家都建議，公司必須要提供申訴管道，不管是部落格或是論壇那一類的，利用匿名的方式讓員工疏發情緒，或由人資去收集判斷資訊，立即去了解處理，不要等到大家都要離職了才來了解，是無濟於事的。
而我個人認為，在東方的社會中，並不合適這種作法，因為，我們的民主素養及表達能力，並沒有成熟到可以去做這一類型的溝通，最後是否會輪落到只是在互罵及互揭倉疤的狀況，反而會影響公司的形象及工作士氣？（台灣很少傳統產業公司敢做360度評核吧！）反倒主管應要平時就多溝通、多觀察、多傾聽，才能真正的留住員工。
因此，面對人員的離職，公司及主管真的只能平心靜氣看待這一切；
而要離職的員工，也不能怪公司及主管，都不關心你，因為若真有任何問題，都遞了辭呈才來說，會不會太遲了一點。
而這只有兩種理由：一是利用要離職來要求加薪或升遷；二來只是利用離職來抱怨一下，對個人來說，已經沒有什麼幫助了！
再來是有關案例中一個很重要的一個關鍵－利用加薪或升遷，來留下離職人員？
我相信很多人都會反對，尤其是留下來的人！
其實，我就曾做錯過這件事。
多年前有一位同仁要離職，當時只是菜主管的我，為了要讓他留下來，加了他的薪（當然，我是經過面談，他告訴我，是因為薪資！）結果，沒多久，他一樣走掉了，卻又告訴其它同仁說：「會要的小孩才會有糖吃，及說什麼要離職才加薪什麼的一堆有的沒有的！」再和其它人聊天，才發現，薪資根本不是他主要走的原因。
結果不旦沒有留住他，反而惹了一身腥！
當然，這位同仁在我心中，自然留下不好的印象，未來是否有合作機會，可能少之又少。
因此，在專家評論中，有一位針對此事的解法是－公司薪資水準必須要符合市場要求。
我個人也覺得：太難了！
因為每家公司資本額、規模不同，如何要求薪資水準及福利要相同呢？
那小公司是否無法招到人才？
好員工並不等於好人才！
人才，不是到到處都是，但好員工，大部份都是！
好員工及好人才的比例才是重要的關鍵吧！
所以….
我的結論出來了，若是好人才，不一定可以用薪資打動他的；
所以，若人才要走，不會是因為薪資，許他一個好未來及伸展的空間才是他要的；
而一個好員工若到處都是，那何必要在意他走不走呢？
很現實，是不是？
對的，這社會不是童話故事，就是這麼現實！
不只做個好員工，也要想辦法做個人才吧！
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