百利工工具公司為了追求成長，已投注了大筆資金，大舉收購公司，擴張營業項目，這些支出目前還沒有回收，換句話說，還在等待獲利回收。雖然主事者非常樂觀，認為前景可期，然而，這樣不斷燒錢下去，公司還能撐多久？
~HBR February 2014
尼基接了父親的產業，是一個機器傳統製造業。為了因應市場的需求，尼基想要轉型顧問口中，提供「解決方案」的整合廠商，因此必須擁有原本沒有的技術及產品。剛開始，尼基利用最快速的作法，『收購』。
在收購了多家公司後，尚未看到成果，尼基又開始看上了一個市場，想要收購另一家公司，以補填缺失的一塊軟體技術，此時不但財務長威廉反對，連同投資人也開始發出聲音。尼基因此而開始動搖。
故事的問題：百利工具應不應該收購監測機器人公司，以促進成長？
接下來，有四位專家的建議。
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其實，這一篇個案研究，和一般的收購評估的文章差不多，大同小異沒什麼特別的，但也許在當下公司剛好發生類似的故事內容，因此，讓我延伸出很多特別的想法，不在故事內容，而是在專家評論。
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心動就別瞻前顧後－Rand Araskog（ITT 公司執行長）
評論內容中，有一段是我個人覺得很重要的一項：
『…尼基最後必須要考慮一點：自己的個性。他顯然是進取心十足的建造者，不會樂於重建一家裁員縮編的公司，這樣做他也不會成功。藉由裁員以提高獲利能力，或許也是百利工的可行做法，但如果由他負責執行，就會行不通。』
本期的封面是【突破策略的盲點】，大部份的策略專家，都會用形勢分析的方法去討論策略及執行力，鮮少人會用『領導人個性』做出發點，再加上以上的評論中有一個重點：『如何獲利？』
公司獲利的方法很多：『縮編或是以目前公司既有的資源，創造獲利。』此方法在短期內絕對有效，但長期下去，市場在變、競爭對手在變、員工也在變，長期的結果並不一定樂觀，尤其若是趨進於消費市場的產品，這長期，也許只有一年。
公司主導者的個性，真會嚴重影響到公司的發展策略，這一點，真的不容忽視。也是我工作經驗十多家公司的心得。
主導者若屬開創型，而搭配的屬下執行及靈活度不佳，則會造成整個公司追的很辛苦，會認為主導者是一個夢想家、只會畫大餅，最後會落得公司快速成長，並快速明顯萎縮。
而若公司主導者的個性，是屬保守型的，那麼，會屬於青蛙煮水，或者蝴蝶效應最後覺醒者，短期沒反應，但突然之間萎縮下來，原因不外乎被市場淘汰，或開創型員工沒有舞台而待不住走人。
因此，多元化的文化，絕對會影響到一家公司的長期績效，這點在世界上各大成功的公司中，都是不可抹滅的事實，當然，除非你有一位獨裁者的天才在主導，如賈伯斯。
第二位專家 Ken Favaro，主要是建議，不一定要用收購達到目的，還有沒有別的方法可以成長？大家總是覺得短期及長期成長對立，難道不行同時進行嗎？
第三位專家 W.Brian Arthur 的建議，也是我覺得很值得思考：【重新定位才是重點】！
他認為，這個故事的重點不在成長，而是重新定位。百利工到底要往那個方向走？維持或是新技術？就算是公司股東及財務長反對收購進入新的市場，百利工一樣會面臨舊技術成長的問題，它可能不在收購產生的問題，而是在製造過程的問題，如機器的故障而產生的成本（所以才想要收購監控機器以降低成本）。因此，重新定位，找出未來的發展方向才是尼基及公司內部高層應要重新思考的問題，而不是只是收不收購造成損失的問題才對。
這點，最近也有所感。公司有兩項不同性質的業務，想要平行發展，但這兩個業務若由同一部門執行，會產生很大的突衝。公司不斷嘗試想要突破，但只是徒勞無功，因為【重新定位】才可以解決！
第四位專家 Jay Gellen則提出，收購不是唯一的解決方法，應深入思考後再行動。
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文章中，主角的父親是屬於開創型的領導人，而母親，則是扮演拉著父親的人，只要父親一衝動，則，母親就提醒他：
『穿著你的襯衫，否則你可能連襯衫都會輸得精光（Keep your shirt on）。』
父親負責將讓公司成長，而母親負責讓他獲利。
想要轉型的原因有很多，是什麼原因導致企業要轉型？
我想，那才是重點！
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