個案中的公司在第一次舉行考績評量後，人人都高於平均水準，
因此進行第二次考核，結果，這次的成績較上次略低，但也無人獲得低分。
這是否顯示公司的考核制度大有問題？
又或者，是否有更好的制度，來評估員工的表現？
~摘錄於哈佛商業評論 July 2011
個案中的公司，是在併購後，本想使用考績評量進行裁員，聲明考核的目的，是在找出：「每個職位都由最佳人才擔任。」但是所有的經理人沒有人想要做壞人，考核成績沒有人低於平均，也表示，沒有人會被裁員。因此，公司再舉辦一次考核，並告知經理人要如何去打考績，每一個 人至少要有個項目低於標準分！
結果，平均分數降低了，但每個人都還是在平均線上，完全看不出員工之間的差異性！
經理人之間有很大的觀念落差：
有人認為，打考績太浪費時間，那數字一點意義也沒有，直接看部門之盈虧及個人業績或 KPI 最快；
有人認為，考績不限於升遷使用，可以利用考績讓員工知道自己的缺點，可以增進員工能力的改進；
有人認為，什麼叫有效的評量，打考績太過於主觀，根本不公平！
考績這話題，在管理上佔有很重要的地位，但有效的執行卻又不是很容易，尤其在『主觀印象』及『客觀數據』上做一個平衡！
專家一提出幾項建議：
第一，經理應更注重與員工進行有意義的對話。
有多少經理人在打完考績後，很直接的面對面，告訴員工，為什麼我給你打這個分數？
重點在於，【考績促成的對話品質很重要】，最後的對話完成，才是考績的終點！
第二，領導人必須教育經理，從不同的角度去思考人才評量制度。
KiKi 媽咪想，它不一定只是升遷標準，可否拿它來當做激勵或是改進個人能力的會議主題；
第三，領導人應獎勵經理，用最具建設性的方式討論考績。
另一位專家的建議則認為：
領導人必須一再提醒經理和員工，每個人起碼會獲得一項低分，因為沒有人會像在水面滑行那樣順利通過考核，為了要適度讓員工引起他自身的關注，一定要讓那項考績項目低於標準。
若經理人真的認為此人為可造之才，低於標準，才會讓他更加進步！
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公司每年打兩次考績，一次在七月，一次在十二月。剛好這次七月份，想了很久這次考核我要如何做！
通常我會將每個 member 放在 Excel 表中，步驟為：
1. 先針對這半年來的表現先打一個分數（加上薪水的多寡為基準）；
2. 再來，和他同資歷的人之間做比較，再修正一下分數；
3. 再來，和他團體中其它人，不分資歷的表現做比較，再修正一下分數。
今年，我加上一個條件：
4. 依他的個人資歷【應要】的表現，再修正一次分數。
就是說，這是他應要的成長及貢獻值分數，加上這項後，發現，原來可能分數很高的人，會下降許多！
可能是總分數變低了，也有可能只是個別項目很低！
有天和老闆聊到此次的考核，很煩惱，在此專案中，可以看出很多人的差異：
認真度高、配合度高、又聽話的員工，但是生產力卻很糟；
而看似不認真、配合度低，但生產力又很高的員工！
那一種員工，才應得到好的成績？
於是，試試使用專家的建議，針對某些項目，真的就給它低於標準，並在考核說明裡，將原因寫清楚！
忙到尚未有時間和大家各別談，但這真是一個很大的挑戰！希望有個很圓滿的結束！
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