【雞生蛋，蛋生雞】的問題似乎變成行銷上的一個夢魘
上一篇中，我們拿了外賣市場做了一個舉例，當「餓了嗎？」出來後，嚴重打擊了百度、大眾點評原有的外賣市場。「餓了嗎？」鎖定在外賣，並沒有百度及大眾點評其它的功能，等到補貼這一波促銷活動沒了，「餓了嗎？」要如何去面對百度及大眾點評？
若你是「餓了嗎？」的運營總監，可以有幾個方案：
再來一波補貼：燒錢，比資金，但是百度及大眾點評資金應該比你多。
為了對抗競爭對手，它們有的功能，我們也要有：你有多少時間及資金去運作？
拿流量再畫一張大餅，再投資金注入，然後反覆第一點。
在股市中撈一筆後跑路！
我用馬雲在2016/06月份公開演講中提到的這一段話，做為「中國互聯網市場」思維改變的一個引子。
為何把「中國互聯網市場」特別框出？說實在的，「中國互聯網市場」已經有點【變態】：改變了原來互聯網的型態。
設計一個【互聯網】的第二個基本思維，就是重新定義你的競爭對手。
若重新定義了競爭對手，我們還要去硬碰硬嗎？
不過，這個思維的變更真的有點困難，尤其在台灣資源少、變化少、Local化嚴重的思維下，很難去想像如何去找出公司轉型的另一個商業思維模式。
舉例來說：
我們不難想像為何郵局在賣保險及理財產品，但當初是什麼樣的因素去賣面膜？
我實在不想舉台鹽的例子（鹽一向是國家經營的，不知道大家知不知道原因），你可以很容易想像台鹽可以去賣化粧品，但他架了互聯網後，誰才是他的競爭對手？是 SKII？PC home？7-11？
7-11的競爭對手是全家？若 7-11 要轉型或增加營業額，那麼除了擴充上架產品線外，還有什麼方法？有多少行業，把 7-11 當成競爭對手？
互聯網不是只是 internet 那麼簡單
互聯網不是只有在前面架個網站寫個APP 那麼簡單，它的思考方向其實已延伸到思考公司「供應鏈體系」問題。
互聯網＋和＋互聯網有什麼不同？
互聯網第三個基本思維是什麼呢？重構公司的「供應鏈體系」，這是一個大課題。
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